Béatrice Isal – 2 avril 2026
Dans les organisations, la collaboration est devenue la norme. Les silos ont été progressivement démantelés, les structures hiérarchiques allégées, et les modes de travail se sont reconfigurés autour de projets, de réseaux et d’interactions permanentes. Cette transformation est massive : en vingt ans, le temps consacré aux activités collaboratives a augmenté de plus de 50%.
Mais derrière cette injonction à la collaboration se dessine une réalité moins visible : toutes les interactions ne sont pas réparties de manière équitable. Au contraire, elles tendent à se concentrer sur une minorité d’individus, qui deviennent progressivement des points de passage obligés dans l’organisation.
Ces salariés, souvent reconnus pour leur compétence, leur réactivité ou leur fiabilité, deviennent ce que l’on peut appeler des “hubs organisationnels” : des nœuds centraux par lesquels transitent informations, décisions, arbitrages et coordination.
Ce phénomène, bien documenté par les travaux sur la collaborative overload, révèle un paradoxe majeur du travail : les organisations valorisent la collaboration comme levier de performance, mais cette collaboration repose en pratique sur une surcharge concentrée sur quelques individus. Dans certains contextes, les salariés passent jusqu’à 80% de leur temps en interactions, réunions et coordination, au détriment de leur cœur de métier.
Les “hubs” deviennent ainsi à la fois indispensables et vulnérables : plus ils sont sollicités, plus ils sont exposés à la surcharge cognitive, dont les effets sur la santé au travail sont désormais largement documentés.
Or, cette dynamique ne concerne pas uniquement les collaborateurs opérationnels. Elle touche de manière particulièrement aiguë les dirigeants.
Ils concentrent les flux d’information, arbitrent en permanence entre des priorités contradictoires, et assurent une fonction de régulation invisible entre des parties prenantes multiples — internes comme externes.
À mesure que les structures « s’horizontalisent » et que les environnements se complexifient, leur rôle évolue : ils ne sont plus seulement des décideurs, mais des points de convergence permanents. Sollicités sur tous les fronts, ils deviennent les garants implicites de la cohérence globale, souvent au prix d’une surcharge difficilement perceptible.
C’est pour cette raison que l’accompagnement des dirigeants prend tout son sens.
Car la réponse à cette surcharge ne peut pas être uniquement organisationnelle. Elle est aussi cognitive, relationnelle et stratégique.
Accompagner un dirigeant aujourd’hui, ce n’est pas seulement l’aider à mieux gérer son temps ou ses priorités. C’est lui permettre :
- d’identifier ce qui relève de son rôle… et ce qui en déborde
- de recréer des espaces de réflexion dans un environnement saturé.
C’est également travailler sur un point souvent négligé : la qualité des interactions plutôt que leur volume.
Car derrière la promesse d’intelligence collective, se cache parfois une dépendance silencieuse à quelques individus.
Un dirigeant ne s’épuise pas par excès de travail, mais par excès de sollicitations non structurées.
L’accompagner, c’est lui redonner les moyens de penser, de choisir et de tenir.