Jérôme Pellerin– 16 juin 2026
Et ce que cela change quand on est une transition professionnelle
Il conseille ses pairs avec une clarté remarquable. En réunion, il pose les bonnes questions, voit les angles morts que les autres n’ont pas vus, propose des arbitrages qui tiennent. On vient le chercher précisément pour ça: sa capacité à lire une situation complexe et à en extraire l’essentiel.
Et puis arrive sa propre transition. Et là, quelque chose se grippe.
Il tourne en rond sur son positionnement depuis 6 semaines. Il hésite entre 3 pistes qui s’excluent mutuellement sans jamais trancher. Il accepte des contacts qui ne correspondent pas à sa cible parce qu’il « ne sait pas trop ». Il prépare ses entretiens de recrutement comme s’il passait en premier entretien à 28 ans. Il a donné le même conseil à 10 de ses collaborateurs au fil des années et il est incapable de se l’appliquer.
Ce profil, je le rencontre parfois dans mon travail d’accompagnement des dirigeants et entrepreneurs en transition professionnelle. Ce n’est pas un hasard. C’est un phénomène psychologique documenté, précis, et surmontable. Il s’appelle le paradoxe de Salomon.
Ce que la science dit et pourquoi ça s’applique particulièrement aux dirigeants
En 2014, les psychologues Igor Grossmann (Université de Waterloo) et Ethan Kross (Université du Michigan) publient dans Psychological Science une étude qui confirme expérimentalement ce que la sagesse populaire pressentait : les individus raisonnent de façon plus sage à propos des problèmes d’autrui qu’à propos des leurs propres — en reconnaissant mieux les limites de leur savoir, l’importance du compromis et le point de vue des autres.
Pour Grossmann, cette prise de recul tient aux différentes compétences psychologiques utilisées dans un cas et dans l’autre. Quand on s’intéresse aux problèmes d’autrui, nous nous concentrons sur ceux qui sont les plus fondamentaux tout en les analysant dans un contexte plus large, une « vue d’ensemble ». Nous observons la situation à travers un télescope. À l’inverse, quand nous sommes confrontés à nos propres problèmes, nous les analysons à travers un microscope. Le zoom se fait sur des détails, scrutés hors du contexte plus large.
La notion clé ici est celle de distance psychologique — cette capacité à s’extraire de sa propre situation pour la regarder comme si elle concernait quelqu’un d’autre. Quand les individus adoptent cette distance, ils sont capables de raisonner aussi sagement sur leurs propres problèmes que sur ceux des autres.
Pourquoi ce paradoxe touche-t-il particulièrement les dirigeants et les entrepreneurs ? Précisément parce que leur compétence de conseil aux autres est très développée. Ils sont entraînés depuis des années à lire les situations des autres avec acuité — collaborateurs en difficulté, équipes en transformation, partenaires en crise. Cette compétence est réelle. Mais la distance psychologique ne se transfère pas automatiquement.
À quoi je reconnais les manifestations dans mes accompagnements menés à At L’Espace Dirigeants :
La suranalyse des détails au détriment de la vision d’ensemble. Le dirigeant passe des heures sur la formulation de son CV, le choix de ses mots sur LinkedIn, le timing de ses prises de contact — et ne s’est jamais posé la question de fond : quel est réellement mon projet, et à quelle cible s’adresse-t-il ?
L’incapacité à trancher entre des options pourtant claires. Il a 3 projets. Il les connaît. Il sait laquelle est la plus cohérente avec ce qu’il est. Et il ne tranche pas — parce que trancher, c’est s’exposer à l’erreur.
Le conseil donné aux autres mais non suivi pour soi. Il a dit à son DAF de soigner son réseau avant d’en avoir besoin. Il n’a pas activé le sien depuis 2 ans. Il a conseillé à sa directrice commerciale de construire un narratif clair avant ses entretiens. Son propre pitch hésite encore entre 3 versions.
La régression vers des comportements anciens. Sous pression, le dirigeant perd l’accès à sa maturité professionnelle et régresse vers des réflexes de jeune cadre : attendre qu’on le sollicite plutôt que d’aller chercher, minimiser ses réussites par modestie excessive, se laisser déstabiliser par un silence de recruteur.
Les risques spécifiques en transition quand le paradoxe coûte vraiment
Laissé sans intervention, le paradoxe de Salomon produit des effets très concrets sur la qualité et la durée d’une transition.
Un positionnement flou qui s’installe. Le dirigeant qui n’arrive pas à se regarder de l’extérieur ne parvient pas à construire un positionnement clair et assumé. Il produit un profil « tout terrain » ,ni ciblé, ni différenciant, qui rassure tout le monde et ne convainc personne.
Des narratifs non incarnés. Il sait construire le récit d’un projet d’entreprise, d’une transformation, d’une vision stratégique. Mais le récit de sa propre trajectoire, de ce qu’il veut vraiment et pourquoi. Ce récit reste flou, hésitant, peu convaincant en entretien. Non par manque d’expérience, mais par manque de distance avec lui-même.
Des décisions prises sous émotion déguisée en rationalité. Il accepte une piste parce qu’elle ressemble à ce qu’il connaît — non parce qu’elle correspond à ce qu’il cherche. Il rejette une opportunité parce qu’elle l’inquiète — non parce qu’elle est objectivement inadaptée.
Un allongement significatif de la transition. Sans la distance psychologique nécessaire pour lire sa situation avec lucidité, le dirigeant tourne — parfois pendant des mois — autour des mêmes questions sans y répondre vraiment. La transition s’allonge, l’énergie s’épuise, et la confiance s’érode progressivement.
Cas terrain 1: Le dirigeant qui conseillait tout le monde sauf lui-même
Vincent est Directeur Général adjoint dans l’industrie pharmaceutique. Reconnu pour sa capacité d’analyse stratégique, il est la référence interne sur les questions de transformation organisationnelle. Quand nous commençons le coaching de carrière après une restructuration, il a déjà « réfléchi » pendant 4 mois à sa transition — seul. Il a produit un tableau Excel de 47 opportunités potentielles, classées par secteur, par taille d’entreprise, par probabilité d’intérêt. Ce qu’il n’a pas fait : décider ce qu’il voulait vraiment. La question que je lui pose lors de notre première séance: « Si c’était l’un de vos collaborateurs qui vous montrait ce tableau, que lui diriez-vous ? » Le fait sortir de son microscope pour la première fois depuis des mois. Sa réponse : « Je lui dirais qu’il analyse pour ne pas choisir. » C’était précisément ça.
Cas terrain 2: L’entrepreneur qui avait tout conseillé à ses équipes sauf à lui-même
Agathe a fondé et développé une scale-up dans le secteur de la formation professionnelle. Excellente coach de ses équipes, elle avait construit une culture d’entreprise enviée: feedback direct, droit à l’erreur assumé, vision claire. Quand elle entre dans une réflexion de cession après 10 ans d’aventure, elle se retrouve dans une situation qu’elle n’avait pas anticipée : elle ne sait pas ce qu’elle veut faire « après ». Elle qui avait aidé des dizaines de collaborateurs à clarifier leur projet professionnel se retrouvait incapable de formuler le sien. La distance psychologique qu’elle maintenait naturellement avec les situations des autres s’était effondrée face à la sienne. Le travail en coaching a commencé par une question simple : « Qu’est-ce que tu conseillerais à quelqu’un qui a fait exactement ce que tu as fait, et qui se retrouve là où tu es ? »
Ce que le coaching permet : recréer la distance, incarner le projet
Une stratégie pour trouver des solutions à nos défis quotidiens est d’imaginer, un instant, que notre problème n’est pas le nôtre, mais celui de quelqu’un d’autre. Nous appliquons alors la distance psychologique, cette ressource précieuse et efficace qui ouvre de nouvelles options.
C’est exactement ce que crée un accompagnement de coaching bien conduit, non pas en donnant des réponses, mais en restaurant les conditions d’un raisonnement sage sur sa propre situation.
Concrètement, cela passe par plusieurs leviers que j’utilise dans mon accompagnement.
Le changement de perspective narratif. Parler de soi à la 3ème personne: « Qu’est-ce que quelqu’un avec ce parcours, ces forces, ces contraintes, devrait faire ? » Cela active mécaniquement la distance psychologique. Ce n’est pas un artifice rhétorique : des recherches montrent que les personnes qui se parlent à elles-mêmes comme si elles étaient une autre personne rapportent moins d’anxiété, plus de confiance et sont plus convaincantes.
La séparation des faits et des films. Distinguer ce qui est réellement vrai de ce que le dirigeant projette sur sa situation: les peurs, les scénarios catastrophes, les jugements déguisés en analyse. C’est un travail de recalibrage qui nécessite un tiers. On ne peut pas, seul, voir ses propres angles morts.
L’ancrage dans les preuves, pas dans les convictions. Le coaching permet de remettre les ressources réelles du dirigeant au centre — ses réalisations concrètes, ses compétences éprouvées, les témoignages de ceux qui l’ont côtoyé. Face au microscope de l’auto-analyse, ces preuves objectives restaurent progressivement la distance et la lucidité.
Le résultat de ce travail n’est pas seulement une meilleure transition professionnelle. C’est un dirigeant ou un entrepreneur qui arrive dans son prochain poste ou son prochain projet avec un récit clair, une posture affirmée, et une connaissance de lui-même qu’il n’avait paradoxalement jamais pris le temps de construire parce qu’il avait toujours été trop occupé à aider les autres à construire la leur.
Et vous: si l’un de vos collaborateurs ou pairs vous décrivait demain exactement votre situation actuelle et vous demandait quoi faire, que lui répondriez-vous ? Et pourquoi ne vous le dites-vous pas ?