Florence Roques – 28 février 2023
Ces dernières semaines ont été l’occasion d’aller à la rencontre de DRH et d’opérationnels pour échanger sur les nouveaux enjeux en matière de profils recrutés, d’évolution professionnelle en entreprise et de rétention des talents. Cet article est une retranscription des différents constats sur lesquels nous avons échangé, mais également une réponse aux différents enjeux qu’entraîne ce sujet. Je les remercie pour le temps précieux qu’ils m’ont accordé et pour leurs contributions.
Dans un contexte d’évolution marché hyper rapide, l’ajustement des compétences des collaborateurs aux besoins des marchés est un enjeu majeur pour les entreprises. Les processus de développement des talents/compétences sont souvent internalisés dans l’entreprise, mais l’efficacité des services RH peut parfois atteindre des limites. Ainsi l’externalisation de certains processus devient un vrai bénéfice afin d’augmenter l’efficacité de ces derniers.
Une internalisation des processus pour fidéliser & faire évoluer les équipes
Des degrés de conformité de plus en plus contraignants, une digitalisation de l’espace de travail accrue, des clients de plus en plus exigeants et volatils, dans un contexte économique instable impactent fortement les salariés et l’organisation :
- Besoins de nouvelles compétences en termes de savoir-faire et savoir-être,
- Profils recrutés,
- Évolution et employabilité.
Quelles que soient les entreprises (taille, secteur, maturité du marché), la gestion de l’évolution de carrière et le développement des compétences sont gérés globalement en interne avec des modalités de mise en œuvre différentes et l’accent a été mis ces dernières années sur le collectif.
Face à ces changements, les organisations ont repensé la manière d’apprécier les compétences et les softs-skills nécessaires au travail. Pour illustrer ces changements, Frédéric Hanin, DRH de La Mutuelle Nationale, explique que les profils commerciaux recrutés aujourd’hui sont des chasseurs et non plus des farmeurs pour répondre à un marché constitué de clients volatils, exigeants, connaisseurs qui peuvent changer de contrat très facilement.
Les organisations pensent en priorité au collectif et les programmes de développement divergent d’une organisation à l’autre et apparaissent très intégrés avec :
- Le mentoring interne
- L’identification en interne des critères d’évolution : points susceptibles de bloquer l’évolution d’un collaborateur au sein d’une filière. A titre d’exemple, Didier Ferrandon, Directeur Group HR Development de Novares explique que des critères de softs kills ont été déterminés et clairement exprimés en interne : action – straight to the point – forte capacité à implémenter les outils/process/plans d’actions / forte capacité à résister aux exigences de résultat et d’adaptation à des contextes business changeants.
- « Développement des compétences en marchant » accompagné par retour d’expériences avec son manager comme l’explique Kevin Brunier, Directeur marketing, opérations et projets assurance collective du Crédit Agricole Assurances.
- Des parcours de formation sur les compétences en digital (en présentiel, en e-learning) et sur les postures pour apprendre à évoluer. Accompagnement collectif des managers sur 4 thématiques pour créer de nouveaux référentiels compétences clefs. Stratégie mise en œuvre par Frédéric Hanin, DRH de la Mutuelle Nationale Territoriale qui a remporté le « Grand Prix DRH stratège » de l’assurance.
La volonté d’une Direction RH performante, reconnue, visible en entreprise
Le département RH joue un rôle clé dans les entreprises pour construire une marque employeur solide et pour faire évoluer les employés dans l’entreprise. Les RH ont dû se transformer pour devenir une véritable ressource pour booster cette marque employeur si nécessaire aujourd’hui et replacer les collaborateurs au cœur de la stratégie pour les recruter, les faire évoluer et les fidéliser.
Les intentions sont multiples, aujourd’hui, beaucoup de mesures ont été mises en place pour retenir des salariés.
Jérôme Vernon DRG de Sedgwick France a mis en place plusieurs leviers :
- Interviews des collaborateurs en partance pour comprendre leurs raisons de départ
- Mise en place d’un système de rémunération variable selon des critères d’efficacité et de performance pour en faire un outil de motivation.
- Système d’auto-évaluations et d’évaluations pour rendre le salarié acteur de son développement
- Remettre les célébrations et moments de convivialité en place
- Sondages RH pour comprendre les attentes des collaborateurs,
Didier Ferrandon, Directeur Group HR Development de Novares et son équipe se sont engagés à systématiser le traitement des demandes des collaborateurs à la suite des entretiens annuels. Ainsi 20% des mobilités réalisées en 2022 trouvent leur origine dans des souhaits exprimés à cette occasion.
Cependant, les services RH sont débordés et n’ont pas suffisamment de temps pour se concentrer sur les besoins de chaque employé. En externalisant certains aspects RH, tels que les bilans de compétences et le coaching, les ressources humaines peuvent consacrer plus de temps à d’autres tâches importantes.
Mettre en œuvre des bilans de compétences et du coaching individuel peut apporter de nombreux avantages à l’entreprise.
C’est tout d’abord repositionner le collaborateur dans son individualité au sein du collectif, je fais référence à la pensée de Pierre Bourdieu : la très haute performance et la très grande réussite naissent de la rencontre entre les dispositions requises par le collectif et l’individu.
C’est ensuite permettre aux collaborateurs de mieux comprendre leurs compétences et leurs potentiels, entraînant soit le renforcement de leur niveau de contribution à leur entreprise, soit la prise de conscience de la nécessité de poursuivre leur développement professionnel ailleurs (le « quiet quitting » est un cercle vicieux, c’est une conclusion partagée par tous aujourd’hui).
Les cadres dirigeants ayant bénéficié d’un bilan de compétences reconnaissent que celui-ci leur a permis :
- D’identifier avec précision leurs compétences, leurs modes d’interaction avec leur environnement
- De définir leur ambition et les moyens d’y parvenir.
- De devenir acteur de leur évolution professionnelle, gagner en autonomie.
Les cadres dirigeants interrogés ayant bénéficié de coaching individuel reconnaissent que celui-ci permet de développer :
- Le leadership
- L’acquisition des compétences et des modes opératoires nécessaires à la réalisation de leurs objectifs
- La capacité à s’intégrer et à évoluer au sein d’un écosystème stressant et complexe
- La prise de recul pour prendre les décisions adéquates et les mettre en œuvre.
En matière d’outplacement, les retours des collaborateurs ayant bénéficié d’un tel dispositif sont également positifs, car cet accompagnement leur a permis de devenir acteurs de leur transition professionnelle et d’exprimer clairement leur positionnement sur le marché.
Il demeure néanmoins que le bénéfice d’une telle démarche reste méconnu.
Deux cas de figure :
- Soit cette démarche n’est pas proposée systématiquement par l’entreprise. Permettre au collaborateur sortant d’accéder aux moyens de se repositionner dans les meilleures conditions et les meilleurs délais est une des composantes de « l’entreprise à impact » et au-delà, cette démarche contribue à la valeur de la marque employeur.
- Soit le collaborateur sortant refuse pour avoir un package financier plus important, et il se retrouve bien souvent à saisir la première opportunité professionnelle qui se présente sans se garantir que c’est celle qui contribuera à son développement.
Mettre les collaborateurs au premier plan
Les entreprises qui mettent les collaborateurs au premier plan de leur stratégie RH ont une plus grande facilité pour fidéliser et développer les talents. Aujourd’hui, construire une entreprise qui permet aux collaborateurs de se projeter, d’évoluer professionnellement, et développer leurs compétences est possible. Alors construisons ensemble l’avenir de nos équipes !
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